若手社員のモチベーションを高める実践ガイド：やる気に頼らない成長設計

若手社員の「モチベーション」は、根性論では育ちません。本人のセルフマネジメントと、上司・人事のメンタリング設計が両輪です。本稿は、若手の成長を促す科学的な土台と現場での具体策を一体化。新人編（第4位）から一歩進み、若手全般の成長ラインを描きます。

1. 若手社員 ×「モチベーション形成」の現在地

新人期を越えた若手社員は、責任と裁量が増える一方で、成長実感を得にくくなることがあります。「やる気」を個人の気分に依存させてしまうと、成果や定着につながらない。新人編「Z世代の挑戦」）で扱った課題の延長線上に、若手期の“モチベーション形成”があります。

2. 「内発 × 環境」の両輪

• 自己決定理論（Deci & Ryan）：自律性・有能感・関係性が満たされると人は自ら動く

  
  

• JD-Rモデル：仕事の要求とリソースのバランスで燃え尽きを防ぐ

  
  

• 目標設定理論（Locke & Latham）：達成可能かつ意味のある目標が推進力になる

  
  

• 心理的安全性（Google/Project Aristotle）：学習と挑戦の土台となる信頼環境

3. 本人と組織のWin-Win

• 本人にとって：小さな成果の積み重ねが自信と学習意欲を高め、キャリア視界もクリアになる

  
  

• 組織にとって：定着率と生産性が上がり、挑戦と対話文化が根づく。次世代リーダー育成の土台になる

4. 導入ステップ ｜ 若手期に効く5アクション（二層構造）

（若手本人へのエール）

1. 学びの循環：受け取る → 実践 → フィードバック → 再挑戦

2. 成果の可視化：小さな達成をチームに共有

3. 役割拡張：改善提案や小プロジェクトに挑む

4. セルフケア：睡眠・運動・感情の整えを週間化

5. 能動的メンティ：ゴールや課題を言語化し、定期1on1で更新

   
   

（上司・人事へのヒント）

1. リアリティショック対策：期待と現実のギャップを埋める

2. 成長機会の設計：チャレンジ課題に支援を組み合わせる

3. 定期1on1：心理的安全性を高め、役割を明確にする

4. キャリア対話：数カ月〜年単位で見取り図を共創

5. 公平な評価：努力と成果を可視化し、質の高いフィードバックを行う

5. ビジネス現場への広がり｜メンタリング文化と相互成長

日本企業でもメンタリングは成果を出しています。

• リクルート：先輩社員が新人を支え、定着率と成長を両立

• 日本IBM：オンボーディングにメンタリングを組み込み、早期適応を支援

  
  

さらに、Googleの「プロジェクト・アリストテレス」が示したように、心理的安全性が高いチームは学習と挑戦が加速します。こうした知見を1on1や評価運用と組み合わせることで、若手のモチベーション形成は組織文化へと広がります。